牛根生，蒙牛乳业集团董事长兼总裁。

1999年创建蒙牛集团，一跃成为中国发展速度最快的非国有企业，荣获成长企业“百强之冠”。

2003年，牛根生作为国内食品行业的惟一代表出席在曼谷举行的APEC峰会；同年，被推举为CCTV“中国经济年度人物”。

2004年6月10日，蒙牛在香港联交所挂牌上市

产品设计阶段才是最赚钱的阶段
　　我对本期内容的第七条“发展上游行销能力和行销活动”以及第八条“提高越区销售和用解决方案的方式销售产品的能力”很感兴趣。这两个观念，和我们有些策略不谋而合。我称之为企业生死的“飞船定律”。
　　我们都知道，宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”——也就是“第一宇宙速度”。不能高速成长，就只能高速灭亡，没有静止在半空的“第三种状态”。这就是“飞船定律”。
　　一个企业也是这样，要是达不到“环绕速度”，下刀总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没他的份，盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。拿破仑说：“我的军队之所以长胜不败，就是因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。”为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年？就是因为多数民营企业实力薄弱，总是晚到“5分钟”。
　　蒙牛是一个民营股份制企业，深知“生死时速”的含义。为了把握先机，公司奉行“前管理”。蒙牛“前管理”的核心理念是三句话：一切机遇，都在来临前把握；一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。
　　蒙牛能够高速成长，与“一切竞争，都从设计时开始”有着密切的关系。比如，我们的蒙牛枕牛奶在市场上非常成功。它是怎样开发的？2000年的时候，我们面临着“生产什么”的抉择。当时，各种高档的利乐包牛奶堆满商店，巴氏灭菌奶也是无孔不入，如果我们也像其它企业一样只生产这两种产品，那明显是一岁半的孩子与拳王泰森过招。怎么办？当时利乐公司刚刚推出利乐枕包装，我们就选择生产这种保质期为45天的纯鲜牛奶，结果走了一条“中间路线”，打了一个空档市场，蒙牛枕一下子火了起来。
　　现在回过头来看，我们还是沾了早到“5分钟”的光，2000年，我们大概是第一个开发利乐枕牛奶的本土企业。今天，多少牌子的利乐枕牛奶发起一轮又一轮攻势，但蒙牛枕销量依然是全球第一。
　　这说明什么？这说明速度非常重要。而速度来自设计，设计来自智慧。设计竞争是真正的“头脑与头脑的对抗”。对于企业来说，最省钱的阶段，或者说“最赚钱的阶段”，不在制造阶段，不在出售阶段，而在设计阶段。在设计上取得超越别人哪怕是“一点儿”的差异优势，就决定着企业的未来。因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”，画家与画匠的差别就那么“一点儿”，天才与神经病的基因差别也是那么“一点儿”。多那么“一点儿”，可以把企业举入天堂；少那么“一点儿”，就可以把企业拖入地狱！

文化是企业的“第二生产力”

有的经济学家认为，发展中国家与发达国家的差距主要是制度的差异。按照类推法，我们可以说，落后企业与先进企业的差距，主要也是制度的差异。就企业内部讲，制度好，人的能动性就大；制度不好，人的潜能就得不到有效开发。就企业与社会的关系讲，制度好，要素向效益高的地方流动，别人的要素也会“为我所用”；制度不好，就会“为林驱鸟，为渊驱鱼”，已有的要素也会流失。所以，制度可能是决定企业成长的根本因素。企业高速成长，既要走过“制度时代”，也要跨入“文化时代”。我始终有一个信念，没有棋局的成功就没有棋子的成功，地区品牌就是企业品牌的“棋局”。
　　齐白石老人说：“学我者生，似我者死”。我们补上了一句，就是“超我者成大业”。
　　蒙牛在学习古今中外的同时，也力图有所创新。例如，在决策管理上，提出人人都是盲人的“全盲定律”；在资源整合上，提出处理智力、体力、财力三者辩证关系的“三力法则”；在企业运作上，提出目标决定过程的“目标倒推法”；在选人用人上，提出无缺点就无优点的“变形虫理论”等等，这些有利于我们的成长，也就是说，创新的构想是能转换成营收成长的。我们在文化设计上迈出的每一小步，都可能带来企业变革上的巨大进步。
　　如今，蒙牛成功上市，它的境外上市是问鼎“世界牛”的关键一步，标志着“三步走”的品牌战略（“内蒙古牛”，“中国牛”，“世界牛”）跨入了新阶段。同时，我们知道只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的“均衡收益”，才是真正意义的“可持续收益”，只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正“可持续的事业”。问鼎“世界牛”，我们最基础的事业“三足”是：百万奶农的幸福，千万股民的利益，亿万消费者的健康。



本文转载自《全球商业经典》第十期